對於管理工作來說,犯錯誤是難免的,大家都是在小擦小碰磕磕絆絆中慢慢成長的。

但是有些錯誤卻是絕對不能犯的,否則就可能導致「一著不慎滿盤皆輸」的局面。

第一忌,不培養「接班人」。

帶一個團隊也好,管一家公司也罷,隨著時間的推移和你自己的成長,你總會有離開位子的那一天。

如果你失敗了,那沒什麼可討論的。但是如果你在目前是成功的,比如你高升了,那你留下的位子就需要一個「接班人」。

雖然你已經離開了這個位子,但老攤子穩固不穩固,跟你還是有很大關係。

如果你在此前並沒有刻意去培養一個接班人,那就很危險。當你離開位子的時候,接班人的解決方案無非兩種:「空降兵」或者「抓壯丁」

也就是從別處調一個人來接任,或者臨時安排一個在平時的工作表現中比較突出的下屬來接任。

  1. 對於空降兵來說,無論是從公司內部調任,還是從公司外部招聘,都需要一個較長的適應階段,這個階段特別容易出問題。
  2. 對於抓壯丁來說,這個下屬如果恰好堪當其任當然是皆大歡喜,問題是,這個可能性真的不高。

按照墨菲定律的邏輯來解釋,會出錯的事情總是會出錯,而且一定是最壞的那種情況。所以一般說來,空降兵一定會出紕漏,抓壯丁一定會有問題。

舉個例子,在不少世界級大公司里,培養接班人已經成為管理者能夠升遷的關鍵考核標準。

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比如現在廣受推崇的華為,在其人才培養考核體系里,就特別重視接班人的培養。

據說華為有一個很絕的玩法,直接把待考核的管理者和其帶領的團隊「全面隔離」一段時間,長達半年左右,然後觀察團隊在沒有其在場時的表現。

  • 如果更好,升職;
  • 如果差不多,留任繼續考察;
  • 如果更差,降職。

華為為什麼這麼注重這個問題?就是因為接班人不合格而垮掉的公司,崩潰的團隊,實在是數不勝數,搞不好就是「一世英名,毀於一旦」,這個險冒不得。

一個不會培養接班人的管理者,從本質上來說就是一個不會培養人才的領導。因此不管眼下多麼風光無限,最終的結果恐怕終究難逃失敗。

第二忌,重視感情、忽視制度。

現在很多公司都非常注重人文氛圍,講究感情建設,這是好事,我舉雙手贊成。但是,千萬不要忘記,「講感情」有一個很嚴肅的前提,那就是「重製度」

創業小公司,或者剛走上管理崗位的年輕人,特別容易用感情來代替制度。

  1. 感情到位,萬事好商量,哪怕是違反公司利益,也要護兄弟周全。
  2. 感情不到位,處處都擰巴,本應對事不對人的,偏偏對事更對人。

請相信我,在講感情之前,務必把制度建設跟上.

沒有制度從根本上進行保證,感情式的管理一定會出問題。

公司內部是要講人文,同事之間是要講感情,這都是很美好的事情.但如果不重視制度,這些美好的事情,終究會給公司、部門、團隊帶來巨大的創傷,有時候甚至是「一劍封喉」。

其實,有些大公司在這方面做得是很不錯的。

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比如阿里和騰訊,就有專門的機構為離職的人員服務,還定期組織活動,很明顯就是要表達「人走茶不涼」的感情。

他們甚至還投資了很多離職人員的創業活動,雙方共贏,一片和諧。

可是以前,他們可不是這樣講感情的,那時候更多的是講制度。

因此,作為管理者,應該先講制度,再講感情。

當制度建設不足時,講感情必然出事,到時候悔之晚矣。當制度建設跟上來之後,再講感情也不遲。

  1. 如果一家公司重製度而輕感情,那它是一家正常公司;
  2. 如果一家公司既講制度又講感情,那它是一家好公司;
  3. 如果一家公司只講感情卻不講制度,那這家公司就一定有問題。

第三忌,不忍心淘汰不合格的人員。

這一點其實用不著細談,但糾結於此的管理者可不在少數。

中國人特別含蓄,大家能在一起共事就是緣分啊,總覺得開除下屬抹不開面子,先忍一忍,再看看情況吧。

老實說,講人情並不是什麼壞事,人之所以是人,不就是因為有人情味嗎。

而且全世界都是人情社會,歐美等已開發國家一樣講人情,也是熟人好辦事。

只不過相比較而言,我們中國人把面子看得太重,人情講得有點過了,於是過猶不及。

如前面所言,人情跟制度是有出入的。我們在日常生活中講人情沒什麼問題,可一旦放到工作中來,就很容易出問題。

因為很多事情都是此消彼長的。你不忍心淘汰團隊里不合格的人,那些不合格的人就會把優秀人員排擠走。

管理者們要牢記一條,一旦確認公司里、部門裡、團隊里有不合格的人員,一定要下定決心,堅定淘汰。

這其實不只是對團隊負責,對你自己負責,也是為對方負責。

每個人都想有所作為,沒人願意混日子,與其大家都痛苦,不如快刀扎亂麻。如果你沒有這個狠心,在管理這條路上必然走不遠。